打造“第二艘航母”，区域酒企面对市场分化的必然选择

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做“生态”是撒网
做“深耕”是收网
        “温和酒业去年在本地的费县市场发展很快，建立起了较大的优势，我们的独门武器就是分行业渗透、分圈层营销。”温和酒业总经理肖竹青说，可以说通过这种模式，温和酒业在当地市场撒下了一张大网。
        所谓分行业渗透，即通过跨界合作和资源共享，实现温和产品的销售与体验，给消费者带来附加价值，比如与加多宝、旺旺、当地手机运营商、汽车4S点的深度合作，都为温和酒业营造了浓厚的市场消费氛围，并且对销售起到了直接的提升作用。
        所谓分圈层营销，则是针对不同群体、单位进行的动态化服务，比如在当地的车展、服装展、建材展、医药展等活动中，温和酒业的产品悉数到场，在产生销售的同时，也加强了消费者与品牌之间的互动式体验。
         “去年把网撒下去，达到了4亿销售额，今年温和酒业要把网收上来，为10亿目标做必要的准备，”肖竹青表示，转型深耕的意义就在于此，要把之前资源型、粗放型的市场开发工作，转变为系统化、精细化的营销机制，同时也是从市场规模到市场质量的二次提升。
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         在具体做法中，温和酒业一方面是对组织架构进行了重新调整，由原来的按渠道划分市场，改为现在按市场区域划分事业部和办事处，明确每块市场阵地的责任归属和任务分工。比如对今年要重点突破的临沂市区市场，温和酒业便设立了7个片区办事处，分别配备独立的办公室、仓库和车辆等，市场工作的密度和频度都远超以往。
         另外，温和酒业对内部机制进行了调整，通过引进外部优秀人才，借鉴快消品企业成功经验，打造了一套新的市场工作制度，使数据化和动态化水平得到了巨大提升。比如不仅掌握每个酒店终端卖出的产品数量，还能掌握温和酒是卖给了谁，比如要求每个业务员每天拜访20家新终端，完成派送卡片，产品品尝等规定工作内容。肖竹青认为，经过这样的深耕和积累，厂商之间、产品与消费者之间，都将形成更紧密更牢固的联系，这是“收网”的一个关键动作。

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面对分化，区域酒企必须打造“第二艘航母”
         进入2017年，各大名酒企业呈现出更加强力的发展势头，其一季度表现普遍高出行业平均增长水平，这也意味着白酒市场的分化趋势将进一步加剧，区域酒企的发展压力倍增。
        以温和酒业所在的山东市场为例，增速惊人的茅台酱香酒把这里作为重要增长点和样板市场，泸州老窖将于五月初携二曲、窖龄酒两大战略单品挺进山东，意在将山东打造为“千商工程”的一块重要阵地，洋河在山东市场的持续攻势已近3年，下沉力度很大，对地产酒企业构成了很大冲击。

       要想突围发展，必须打造“第二艘航母”，也就是温和酒业所做的转型深耕工作，之前的生态化模式为企业解决了生存的底限问题，而“第二艘航母”则是决定了企业发展的上限。
        肖竹青认为，对于区域白酒企业，具有普遍意义的转变方式有：

        一是改善工具，提升“武器”学习和掌握更先进的管理营销模式；
       二是要发挥人才价值，果断引进具备“战役级攻防能力的将领帅才；
       三要强化打造产业上下游的联盟关系，从供应、生产到销售，形成紧密的战略共同体；
       四要转变思想观念，不能满足于一时一地的得失，要有“3至5年的长远发展规划”。

       经过这一轮转型深耕的企业升级之后，温和酒业将进一步向外围扩张，借助儒家文化、红色文化等文化特征，有重点地开发全国市场，加快实现10亿销售的发展目标。拥有“第二艘航母”，区域企业将握有更大的发展主动权和市场话语权。
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