取消业务庭建制 重塑审执流程 兰山法院“三段式”模式推进改革再升级
编辑：鲁南网 发布时间：2017年09月01日 阅读 348
2016年7月，兰山法院全面铺开团队建设，通过改革原有审执运行、管理模式成功应对了年受案逾三万件的案件激增态势。2017年截至6月30日，全院收案20622件，同比增长8.89%；结案15491件，同比增长15.93%，审判质效持续稳步提升。为进一步释放改革红利，提升司法服务水平、履行职责能力、办案质量和效率，加强对放权后主审法官的监督管理，2017年7月，兰山法院全面重塑组织架构，以“诉讼服务中心实体化、审判执行主业团队化、案件管理精细化”为轴心打造“三段式”管理格局，整合建立62个业务团队，将司法改革再次推向纵深。
一、诉讼服务中心实体化，全面引导分流
（一）升级诉讼服务职能。全面整合立案、诉调对接、再审审查、管辖权异议、信访等诉讼服务事项，并辅以团队运作，设立1个再审审查、管辖权异议团队，将服务事项全面实体化，切实为群众提供一站式、专业化服务。
（二）剥离审判辅助事项。组建1个送达团队，统筹路线、时间，探索推行语音送达模式，实现专业送达，分担审判团队送达压力；设立材料收转中心，节约当事人和法官时间成本。7月20日至今，送达团队共受理送达案件795件，完成送达727件，送达人次1595人；材料收转中心共收转各类材料933件。
（三）构建大速裁格局。充实速裁力量，抽调业务能力强、作风雷厉风行、善做群众思想工作的5名审判员组成民事速裁团队。扩大民事速裁适用范围，排除下落不明、人数众多、破产案件等类型，侧重于小额诉讼类案件、诉调对接案件、支付令案件三种类型，全面过滤简易案件，真正实现简易案件“快进快出”。7月20日至今，民事速裁团队新收案件840件，结案246件。
二、审判执行主业团队化，取消业务庭架构
（一）增加审判团队数量。全面实行团队化运作，突出法官主体地位，以扁平化管理和专业化建设相结合为指导思想，整合建立 6个刑事团队（其中1个刑事速裁团队，1个少审团队，4个刑事综合审判团队）、29个民事团队（1个劳动争议审判团队、3个交通事故审判团队、4个机关民事综合审判团队、21个法庭民事案件审判团队）、8个商事团队（1个金融借款合同审判团队、1个破产案件审判团队、3个保险合同审判团队、3个商事综合审判团队）、2个行政团队，审判团队由原来的36个增加至45个，以审判团队为办案主体和管理单元的组织架构全面建立。7月20日至今，审判团队合计新收案件3000件，结案2643件。
（二）重组执行团队。保留执行裁决团队，将12个执行实施团队整合为8个，变原有的“1+1+1”模式为“1+N+N”的5人团队模式，强化工作协同性；设立1个保全团队，承担原保全组职能；成立专门的执行指挥中心，负责团队的协调调度及业务辅助工作的开展。7月20日至今，执行团队合计新收案件1719件，结案1146件。
（三）取消机关业务庭。原任庭长结合个人专长及意愿转任团队法官或综合岗位任职，主审法官、执行长自行签发文书，独立作出裁判、安排团队事务。审判执行业务，由分管院领导直接对应相关若干法官团队，组织开展业务指导、研讨及专业法官会议召集等工作;日常行政事务，重组建立8个机关党支部，选举负责人及工作人员，以党支部的形式组织开展具体工作，真正实现以党建带队建。实行随机分案制度，在均衡工作量的基础上直接分案到团队，各团队相对固定案件类型或案由，实行归口办理，专业化审理，统一司法尺度。7月20日至今，院庭长合计收案597件，结案553件。
三、案件管理精细化，创设案件监督管理中心
着力解决团队建设后的权力监管、案件质量监督及法官绩效评估问题，保证“同案同判”，创新设立案件监督管理中心，全面整合承担原审监庭、审管办、相关部门及院庭长在审判监督、审判管理方面的职能，开展精准化、系统化、科学化的审判管理。
（一）强化案件质量监督。组建4个“1+1+1”模式法官团队，结合业务特长分工负责审理发回重审、再审案件，审查复查上级法院委托信访评估案件，回复检察机关的检察建议，评析上诉改判案件并出具报告。由管理转向服务，从程序、实体、卷宗、裁判文书等方面全面评查案件质量，总结分析审判规律，发掘有争议的、典型的、有教育意义的共性问题，通过定期通报、友情提示、法官会议提报、定向讲评等形式为法官提供办案参考和指导，统一裁判尺度、提升案件质量。7月20日至今，共评查案卷700余宗，出具报告10余份，查找分析问题20余项。
（二）加强审判绩效管控。组建专门审判管理团队，严格流程节点管控，落实“日跟踪、周调度、月通报、季评析”，监控各节点工作完成状态，提示临近审限案件，催办长期未结案件，通过数字化、可视化的方式加强审判监督管理，变个案化监督为精细化的目标引导，促使法官实现自我约束、自我监督、自我管理；完善业绩评价制度，研发制定案件权重系数及考评标准，探索建立团队法官、法官助理、书记员等分类考评体系和差异化的审判绩效考核机制，科学评定工作量，有效对接奖惩、退出机制，激发工作活力；强化智力支持和决策参考，借助信息化手段，强化审判工作运行态势分析，及时总结案件呈现的新情况、新特点，为全院优化审判资源配置、调整工作重心、合理调度办案力量提供数据支撑。
（三）打造人才培养基地。强化队伍力量，从刑事审判、民事审判、行政审判、审判监督、审判管理、执行、法庭抽调8名经验丰富、认真负责的业务骨干，组建业务覆盖面广、坚强有力的案件监督管理队伍，为业务开展奠定坚实基础；探索新人培养机制，充分发挥审判监督管理中心岗位优势，作为新进人员培训第一站，帮助新进人员快速了解全院业务、培养严谨工作作风、发掘个人特长和兴趣点，期满后再结合个人特长及意向分配工作岗位；建立审判队伍交流制度，推行全员轮训及岗位交流，加强各岗位特别是机关与法庭、审判与执行之间的互动交流，增强全局观念和团队合作意识，提升法官综合能力。
诉讼服务中心、审判执行主业及案件监督管理中心的“三段式”架构，进一步理顺了审判权运行机制，全面剥离审判辅助事项，保证法官集中精力专司审判。借助信息化手段，三者相对隔离又联系紧密，诉讼服务中心发挥窗口功能服务群众的同时，分流简易案件，并接受团队指令做好材料收转、文书送达等事项；案件监督管理中心对接诉讼服务中心业务全程，并动态监督诉讼服务中心及各团队业务开展情况，提供实时分析和参考，真正实现了三位一体、协同并进。
此外，本次改革与首批员额改革有效结合，员额法官全面充实到一线，真正做到了“入额就要办案，办案就要负责”；未入额法官调至案件监督管理中心、诉调对接等岗位，充分发挥个人专长，提供新的职业发展空间，破解了司法责任制改革中的人员安置难题。
一、诉讼服务中心实体化，全面引导分流
（一）升级诉讼服务职能。全面整合立案、诉调对接、再审审查、管辖权异议、信访等诉讼服务事项，并辅以团队运作，设立1个再审审查、管辖权异议团队，将服务事项全面实体化，切实为群众提供一站式、专业化服务。
（二）剥离审判辅助事项。组建1个送达团队，统筹路线、时间，探索推行语音送达模式，实现专业送达，分担审判团队送达压力；设立材料收转中心，节约当事人和法官时间成本。7月20日至今，送达团队共受理送达案件795件，完成送达727件，送达人次1595人；材料收转中心共收转各类材料933件。
（三）构建大速裁格局。充实速裁力量，抽调业务能力强、作风雷厉风行、善做群众思想工作的5名审判员组成民事速裁团队。扩大民事速裁适用范围，排除下落不明、人数众多、破产案件等类型，侧重于小额诉讼类案件、诉调对接案件、支付令案件三种类型，全面过滤简易案件，真正实现简易案件“快进快出”。7月20日至今，民事速裁团队新收案件840件，结案246件。
二、审判执行主业团队化，取消业务庭架构
（一）增加审判团队数量。全面实行团队化运作，突出法官主体地位，以扁平化管理和专业化建设相结合为指导思想，整合建立 6个刑事团队（其中1个刑事速裁团队，1个少审团队，4个刑事综合审判团队）、29个民事团队（1个劳动争议审判团队、3个交通事故审判团队、4个机关民事综合审判团队、21个法庭民事案件审判团队）、8个商事团队（1个金融借款合同审判团队、1个破产案件审判团队、3个保险合同审判团队、3个商事综合审判团队）、2个行政团队，审判团队由原来的36个增加至45个，以审判团队为办案主体和管理单元的组织架构全面建立。7月20日至今，审判团队合计新收案件3000件，结案2643件。
（二）重组执行团队。保留执行裁决团队，将12个执行实施团队整合为8个，变原有的“1+1+1”模式为“1+N+N”的5人团队模式，强化工作协同性；设立1个保全团队，承担原保全组职能；成立专门的执行指挥中心，负责团队的协调调度及业务辅助工作的开展。7月20日至今，执行团队合计新收案件1719件，结案1146件。
（三）取消机关业务庭。原任庭长结合个人专长及意愿转任团队法官或综合岗位任职，主审法官、执行长自行签发文书，独立作出裁判、安排团队事务。审判执行业务，由分管院领导直接对应相关若干法官团队，组织开展业务指导、研讨及专业法官会议召集等工作;日常行政事务，重组建立8个机关党支部，选举负责人及工作人员，以党支部的形式组织开展具体工作，真正实现以党建带队建。实行随机分案制度，在均衡工作量的基础上直接分案到团队，各团队相对固定案件类型或案由，实行归口办理，专业化审理，统一司法尺度。7月20日至今，院庭长合计收案597件，结案553件。
三、案件管理精细化，创设案件监督管理中心
着力解决团队建设后的权力监管、案件质量监督及法官绩效评估问题，保证“同案同判”，创新设立案件监督管理中心，全面整合承担原审监庭、审管办、相关部门及院庭长在审判监督、审判管理方面的职能，开展精准化、系统化、科学化的审判管理。
（一）强化案件质量监督。组建4个“1+1+1”模式法官团队，结合业务特长分工负责审理发回重审、再审案件，审查复查上级法院委托信访评估案件，回复检察机关的检察建议，评析上诉改判案件并出具报告。由管理转向服务，从程序、实体、卷宗、裁判文书等方面全面评查案件质量，总结分析审判规律，发掘有争议的、典型的、有教育意义的共性问题，通过定期通报、友情提示、法官会议提报、定向讲评等形式为法官提供办案参考和指导，统一裁判尺度、提升案件质量。7月20日至今，共评查案卷700余宗，出具报告10余份，查找分析问题20余项。
（二）加强审判绩效管控。组建专门审判管理团队，严格流程节点管控，落实“日跟踪、周调度、月通报、季评析”，监控各节点工作完成状态，提示临近审限案件，催办长期未结案件，通过数字化、可视化的方式加强审判监督管理，变个案化监督为精细化的目标引导，促使法官实现自我约束、自我监督、自我管理；完善业绩评价制度，研发制定案件权重系数及考评标准，探索建立团队法官、法官助理、书记员等分类考评体系和差异化的审判绩效考核机制，科学评定工作量，有效对接奖惩、退出机制，激发工作活力；强化智力支持和决策参考，借助信息化手段，强化审判工作运行态势分析，及时总结案件呈现的新情况、新特点，为全院优化审判资源配置、调整工作重心、合理调度办案力量提供数据支撑。
（三）打造人才培养基地。强化队伍力量，从刑事审判、民事审判、行政审判、审判监督、审判管理、执行、法庭抽调8名经验丰富、认真负责的业务骨干，组建业务覆盖面广、坚强有力的案件监督管理队伍，为业务开展奠定坚实基础；探索新人培养机制，充分发挥审判监督管理中心岗位优势，作为新进人员培训第一站，帮助新进人员快速了解全院业务、培养严谨工作作风、发掘个人特长和兴趣点，期满后再结合个人特长及意向分配工作岗位；建立审判队伍交流制度，推行全员轮训及岗位交流，加强各岗位特别是机关与法庭、审判与执行之间的互动交流，增强全局观念和团队合作意识，提升法官综合能力。
诉讼服务中心、审判执行主业及案件监督管理中心的“三段式”架构，进一步理顺了审判权运行机制，全面剥离审判辅助事项，保证法官集中精力专司审判。借助信息化手段，三者相对隔离又联系紧密，诉讼服务中心发挥窗口功能服务群众的同时，分流简易案件，并接受团队指令做好材料收转、文书送达等事项；案件监督管理中心对接诉讼服务中心业务全程，并动态监督诉讼服务中心及各团队业务开展情况，提供实时分析和参考，真正实现了三位一体、协同并进。
此外，本次改革与首批员额改革有效结合，员额法官全面充实到一线，真正做到了“入额就要办案，办案就要负责”；未入额法官调至案件监督管理中心、诉调对接等岗位，充分发挥个人专长，提供新的职业发展空间，破解了司法责任制改革中的人员安置难题。
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