用飞书打通集团业务流，乖宝数字化转型的“先破后立”

8 月 31 日，飞书携手乖宝宠物食品集团举办「走近先进」活动，50 余位本地协会、政府及龙头企业的高层到场，实地参观研发生产工厂，参与主题分享。围绕“新协作、新消费、新视野”的活动主题，乖宝集团 CEO、CIO 先后分享了集团数字化元年的实践经验、组织创新思考，以及公司未来五年的数字化战略规划。

 乖宝宠物食品集团始建于 2006 年，主要从事宠物食品的研发、生产和销售。在与世界其他宠物食品公司合作过程中，乖宝集团积累了国际先进的宠物食品加工技术，并拥有国际高水平的独立研发平台，不仅打造出“麦富迪”和“弗列加特”等知名自有品牌，还收购了原雀巢普瑞纳旗下著名美国高端犬用宠物食品品牌 Waggin’Train。乖宝集团于2023 年 8 月 16 日正式在深交所上市，目前已是中国宠物行业上市公司中营收规模最大的企业。 一套体系打通集团业务流，乖宝数字化转型“先破后立” 成立近 20 年，乖宝集团始终倡导全球视野和持续创新的理念，坚持天然、高品质的世界宠物美食高标准。乖宝集团的产品出口到欧美日韩等 33 余个国家，其子品牌“麦富迪”也多次成为天猫宠物品牌的第一名。

但直到正式上市后，乖宝集团才真正开启了数字化转型的探索。 今年，乖宝集团的目标便是用数字化全副武装所有销售渠道，这包括 B2C 电商直营、电商分销和线下零售等。但无论何种渠道，乖宝集团 CEO 杜欣芳指出：“数字化转型的最终目的是提升客户体验，给客户创造新的价值。”借助数字化的方式创造各种链路，使获取的用户数据不再停留于购买行为上，而是可以深度触及消费者的养宠史、习惯等社会生活层面。对用户的洞察更清晰，便能够为用户创造更多价值，获取更大客群，这是一个双向互惠的过程。 转化为理念，杜欣芳分享了自己的组织创新思考。在乖宝集团，数字化转型的前提就是要进行数据治理，数据治理就是要统一一个目标、一套标准、一条逻辑，即“One Gambol”；然后用这样一套统一的体系来打通整个企业的业务流和信息流。这样庞大的“换血”之举绝不能仅凭信息部门完成，一定是企业的“一把手工程”，需要企业 CEO 亲自下场推动。 在乖宝集团看来，数字化要从组织架构层面来思考。数字化并不代表把原来的组织流程“复制”到线上就可以，而真的要“颠覆以往全部的业务流程，重新地思考，打碎后再去编辑。”基于组织架构的重新调整，才能开始重新梳理并优化业务流程。 理念先行，乖宝集团将其落地为三重实践。

首先，以技术进步带动新的业务思路。“乖宝集团并不缺产能和业绩，真正缺的是优质产能和优质的品牌业绩”，乖宝集团不追求简单的“业务相加”，而是重视新质生产力的勃发。第二，人力资源的转变是数字化的第一环节。杜欣芳给出生动比喻——导弹时代来临的时候，狙击时代最好的枪手就不适合了。进行数字化转型，人才是第一位的，团队内部要形成自我迭代。第三，数字化不是口号，是每个基层员工实实在在在工作中的运用。数字化也不是简单的挪移，而是业务逻辑的破除、重塑。杜欣芳认为：“数字化说到最后不是改良，而是消除。”类似“数据搬运工”的部门和角色，在乖宝集团已经丧失了存在的必要。 没有飞书，22个人直接向CEO汇报几乎不可能 目前，乖宝集团已经从“以人为基础”的组织架构改造成“扁平化”的组织架构，核心逻辑是“专业+平台”，每一个部门都有明确的专业定位、职责边界。这种变化，直接导致向杜欣芳直接汇报的人数增加到22人。如果借助传统手段，难以实现有效管理。但是飞书的项目管理模块赋予了杜欣芳随时监管集团层面重点项目进度的能力。飞书直接带来沟通成本的降低、项目进度的透明化，有效保障了杜欣芳管理半径扩大的同时，力度不失焦。 上飞书半年，乖宝集团还把 OA 系统和飞书打通，梳理了 19 类业务流程。现在，整个集团几乎没有人需要跑到杜欣芳的办公室签字，审批全部实现线上化。通过飞书审批，业务审批的平均耗时从原来的 142 小时，减少到现在的 84 小时，实现了效率的飞越。 在乖宝集团，管理层必须通过第三方数据，综合给到每位员工的KPI绩效考核。在以往，杜欣芳需要耗费大量时间反复和财务、人事沟通。

如今，飞书绩效实现三方评审数据的汇总、同屏呈现，极大提升绩效审核的便利性。而扁平化的组织架构，要求乖宝集团在每一个项目上，都至少需要四五个部门协同完成。飞书云文档、多维表格等产品的高效即时协同功能，帮助乖宝集团实现以生产车间为核心，集合IE、设备、研发品控，降低沟通成本。

 从今年年初开始使用飞书，乖宝集团已经挖掘出 200 多位数字化应用的关键人才，集团内部产出了 55 份业务创新的提效方案，使得审批流程提效 40%。杜欣芳将使用飞书的感受总结为四个关键词——协同、消除、安全、自驱。 集成繁多业务系统、拉通指标体系，是飞书帮助实现的 2024-2025 年，乖宝集团数字化战略规划的第一个关键指标是要组建 IT 和业务一体化的团队。不仅要让 IT 团队参与业务创意，提供技术和数据支持，实现业务创新思路的落地；更要继续探索，从功能到场景重构客户体验，包括面向 C 端和 B 端客户，改善供应链和数据拉通，以提高效率和创新程度。2028 年以后，乖宝集团的数字化转型重点则会向团队和体制建设转移，以实现健康高效的运营。 目前，经过半年多时间的努力，王天刚团队进行了梳理流程碎片化、打破信息孤岛、建设报表体系、搭建数据平台等维度的数字化改革，乖宝集团业务流程机制、指标和数据体系的重塑已见成效。在这个过程中，王天刚指出：“飞书给到我们的一些能力，在办公协同、业务提效和组织管理上确实对我们的帮助非常大。” 乖宝集团对于飞书的定位是一个办公平台，这是因为飞书能够把大量相对独立的业务系统集中到一个平台，拉通指标体系，解决了以往业务人员需要在不同系统中穿梭的难题。在未来，乖宝集团期望飞书 AI 能基于知识库沉淀和专业能力，为岗位助理提供更精准的方案和答案，推动各职能部门的服务台建设持续性、标准化发展。